Система грейдирования персонала пример

Система грейдирования персонала пример

Грейды в управлении персоналом


Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее. 2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.). Чем же отличаются грейды от петровских чинов?

Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу.

«Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда»

, — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т.

д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая «отговорка» HR-специалистов: «…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…» разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой.

Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR. Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов?

«Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов»

, — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов. Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов.

«Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему.

Система грейдов: методика определения должностных окладов

Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины.

Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы.
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы.

Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл.

1 ). Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами Тарифные системы Системы грейдов 1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие 2.

Система грейдов должностей и профиль должности

Решение вопросов является очень веским и нет ответственности за результат. В коммерческих организациях таких должностей не бывает. Это обычно научно-исследовательские институты.

Должности, у которых оценка по фактору ответственность выше оценки по фактору решение вопросов, больше сфокусированы на конечных результатах деятельности.

Должности, у которых оценки совпадут по обоим факторам — будут в равной мере ориентированы как на деятельность, так и на результат. В зависимости от уровня встречаются соответственно и разные профили должности.

Когда мы разбираемся с должностями в бизнес структурах, мы думаем: сколько в ней мыслительного элемента, по отношению к тому, что должно быть достигнуто в конечном результате. В должностях, которые отклоняются в сторону ответственности – это линейное руководство или фронт.

Это может быть логистика, производство (кухня в кафе или ресторане) или продажи. Такая должность выполняет много действий в единицу времени и несет ответственность за конечный результат.

Система грейдов. Классификация профиля должности Итак, если подвести итоги можно построить следующую иерархию. Профили решения вопросов относятся к фундаментальным исследованиям и к науке, и в бизнесе практически не встречаются.

Иногда встречается промежуточный профиль.

Система грейдов должностей. Классификация решения вопросов Профиль решение вопросов (Р)02 — это как правило должности которые специализируются на разработках или фундаментальных исследованиях. Должности, которые находятся на этом профиле, имеют знания, которые намного превышают по значимости вклад должности в конечный результат.

Профиль решение вопросов (Р)01 – это как правило должности, которые участвуют в длительных разработках и вследствие этого не участвуют в повседневной деятельности организации. Результаты деятельности этих должностей, как правило, представляются в виде идей, рекомендаций, которые затем будет доработаны и внедрены в деятельность организации другими должностями.

Результаты деятельности этих должностей, как правило, представляются в виде идей, рекомендаций, которые затем будет доработаны и внедрены в деятельность организации другими должностями.

Например, сюда можно отнести разработку новых продуктов.

Грейдинг. Какая методика лучше: Hay Group, Mercer, Strata, Willis Towers Watson?

Несомненным лидером для нас в оценке должностей является система Hay Group.

Я бы сказал — это даже не система – это философия.

Не надо стараться запомнить факторы! Надо понять глубину метода и тогда Вы будете свободно разбираться во многих тонкостях, которых очень много в различных бизнесах. Система оценки Strata по сути является повторением Hay Group с различными дополнениями (об этом мы писали в наших статьях).

С нашей точки зрения — это неплохое расширение философии Hay Group. Но! — это всего лишь расширение и не более того.

Методология оценки должностей IPE (Mercer) – это действительно методология: четкая, ясная, понятная. Но это алгоритм. Я бы сказал, что в нем нет глубокой философии – здесь все очень четко, ясно и понятно.

Эта методология не является научным процессом с участием суждения (об этом написано в аннотации к методу самой компанией Mercer). При этом метод позволяет определить иерархию должностей в организации и сделать оценку должностей (провести грейдинг должностей).

Ее используют в компенсационном менеджменте, планировании преемственности и для других целей, в которых используется грейдинг.

С этой методологией мы знакомим на наших семинарах. Willis Towers Watson – трудно назвать методологией. Это скорее простая модель, которая позволяет быстро и просто провести оценку должностей, точнее расставить должности по «полочкам» в организации.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн) и обучению оценке должностей.

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] Грейдинг.

Методика IPE компании Mercer В этой методологии пять факторов в которых есть субфакторы.

Напомним вам общую структуру (мы разместили факторы по диапазону баллов): Влияние: размер организации (определяется денежной шкалой, такой, как объем продаж и активов, а также количеством сотрудников), уровень влияния должности на организацию, вклад должности. Этот фактор имеет наибольшее влияние на вес должности: диапазон баллов от 5 до 705 – 57%.

Разработка системы грейдирования

Но независимо от выбранного метода, с помощью грейдов можно гибко настроить уровень оплаты труда каждого работника, исходя из размера его вклада в развитие фирмы.

Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.

  • Тарифные системы строятся на критериях оценки профессиональных умений и навыков, опыта работы и уровня знаний, а грейды формируются на основе большего числа критериев, охватывающих сложность условий труда, степень ответственности, связи с коллективом и т.д.;
  • Для тарифных систем свойственно выстраивание иерархии должностей по принципу возрастания. При западном подходе дополнительно введены межгрейдовые зоны. Они позволяют изменять размер оклада (премии) согласно функционалу подразделения.
  • Главный критерий при построении иерархии согласно «сетке» — статус должности. При западном подходе главный определяющий фактор для распределения должностей — степень влияния на деятельность фирмы в целом. Например, в IT компании разработчики займут приоритетную зону «А», а менеджеры по продажам будут идти следом в зоне «Б» или «С». Соответственно, оклад инженера, находящегося на одной параллели с менеджером по продажам, будет выше, несмотря на то, что оба сотрудника занимают один грейд по вертикали.
  • В тарифной сетке минимальная заработная плата рассчитывается из базовых, общепринятых коэффициентов. А при грейдировании оклад сотрудника, находящегося на нижней ступени, будет зависеть, в том числе, и от межгрейдовой зоны.

Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек.

Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы. Кроме того, такая штатная тарификация избавляет руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по

Грейды в оплате труда: пример расчета

Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников.

Она становится все более популярной.

Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют.

Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний.

Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков.

Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже. Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества: сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте; легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании; наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы; оргструктура компании становится более рациональной; система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким; растет эффективность ФОТ до 30 %; снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается; легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей; появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением; снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.

Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы.

По их мнению, это устаревшие

методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза. Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы.

Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ.

Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

    необходимость управлять персоналом; связи с общественностью; риски; ответственность; квалификационный уровень; количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего.

В основе этой структуры лежит тарифная сетка.

И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому. Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты.
Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты.

А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице. Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании. Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям.

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника. Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент.

Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования. ПреимуществаНедостаткиОсознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд. Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.

Совершенствование организационной структуры в компании. Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться.

Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации.

Операция «грейдинг»

Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.2.

Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.). Чем же отличаются грейды от петровских чинов?

Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А.

Маслоу.

«Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда»

, — говорит Иван Титов. «Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги.

Рекомендуем прочесть:  Виды балансов оборотно сальдовый

Даже классическая «отговорка» HR-специалистов: «…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…» разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.Тотальное упорядочение Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов?

«Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов»

, — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы.

Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов. Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить ответ на вопрос: «А как корректно?».

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и оптимизации систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] C чего начинают грейдирование должностей Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности».

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected] C чего начинают грейдирование должностей Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей. Нужно запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается на описание должности, и при этом должность описывается в том виде, как она есть сейчас.

Ну и замыкает этот процесс — процесс грейдирования (или точнее — разработка структуры грейдов).

Технологиям описания должностей, оценки должностей и грейдированию должностей мы обучаем на наших семинарах.

Схематично процесс можно представить следующим образом: Анализ и описание должностей — ключ к грейдированию должностей Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими. Как правило анализ должности состоит из трех этапов:

  1. Сбор информации о содержании должности. Могут быть разные источники. Мы используем, как интервьюирование сотрудников, так и даем им возможность самостоятельно разработать и описать функцию своей должности;
  2. Предоставление проанализированной информации в последовательной и логически связанной форме. Вариант нашей формы предоставления информации Вы можете посмотреть здесь.
  3. Анализ и систематизация собранной информации;

При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:

  1. Описание содержания должности, а не должностного лица;
  2. Акцент на постоянные задачи, измеримые цели и вклад должности в результаты деятельности компании

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП.

Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации».

В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система

Грейд

Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5.

Уровень специальных знаний (квалификация) A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации.

Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

Стоит ли грейдинг выделки?

Основной, пожалуй, являлась необходимость создания ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании.

Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных – это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться.

Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования».

По словам Олега Вожакова, обычно можно говорить о двух основных задачах, связанных с введением грейдов. Вопервых, речь идет о создании инструмента измерения ценности каждой должности в организации.

Во-вторых, о его использовании для периодического пересмотра уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

Главное – это должности После определения целей следует внимательно проанализировать организационную структуру компании и выделить 20–30 ключевых должностей, которые будут оцениваться.

Цель данной процедуры состоит в том, чтобы создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов.

Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции).

Каждая из должностей набирает определенное число баллов.

Как правильно провести грейдирование должностей

Не важно какой функции.

Например, мы можем принять решение, что все должности ТОП менеджмента находятся в отрезке менеджмент вне зависимости от того какие были у должностей баллы. После этого размещаем должности согласно проведенной работы в матрицу должностей.